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      從西南王到華生總裁,雙面人劉毅的“全球睡眠王國”

      2021-09-28 09:29:05瀏覽:2396 評論:0 來源:家居微新聞   
      核心摘要:成立于2017年的華生大家居,絕對算得上是業內“新秀”。但它卻雄心勃勃,引進貼近消費者需求的歐美成熟寢具品牌,打造了美國科技定制睡眠品牌My Side、意大利銷量第一寢具品牌PerDormire(普托米亞)、美國名人IP臥室文創品牌海明威的三大品牌矩陣,以品牌的不同定位解決不同消費者群體需求。

      從西南王到華生總裁,雙面人劉毅的“全球睡眠王國”


      一個時代的進步,除了第一批開創者們的披荊斬棘外,也離不開后來者的接棒開拓。


      成立于2017年的華生大家居,絕對算得上是業內“新秀”。但它卻雄心勃勃,引進貼近消費者需求的歐美成熟寢具品牌,打造了美國科技定制睡眠品牌My Side、意大利銷量第一寢具品牌PerDormire(普托米亞)、美國名人IP臥室文創品牌海明威的三大品牌矩陣,以品牌的不同定位解決不同消費者群體需求。


      憑借創新與差異化思維,由中國床墊業“老將”吳為先生一手創辦的華生大家居以挑戰者的身份在短時間內一躍而起,成為業內的一顆閃耀新星。其中,總裁劉毅作為集團的核心管理之一,持續活躍在市場一線,一路參與并推動了集團由0到1的蛻變。


      今年6月,記者來到位于深圳龍崗區的華生大家居集團總部專訪了年輕而有為的劉毅先生,為大家揭秘他從王牌經銷商到優秀品牌商的身份轉變之下,如何帶領華生變革、突圍,以期對家居行業有所啟迪和思考。


      從“西南王”到華生總裁


      “雙面人”的“變”與“不變”


      與一般的企業管理者不同,在加入華生大家居之前,劉毅其實已經做了十幾年的家具行業大經銷商,并且成績斐然,是代理過眾多頭部品牌的名副其實的“西南王”,直到如今,他也評價自己仍然保持著經銷商和品牌運營者的雙重身份,既有經銷商的經營思維去貼合市場,也有品牌運營思維。


      談及之所以愿意放棄打拼下的事業,離開重慶來到深圳加入華生大家居重新開始,劉毅表示,經銷商的市場容量是有限的,經營能力也會有天花板。而華生提供給了他一個廣闊的舞臺空間,讓他有機會去驗證自己的經營模式,將作為經銷商時看到的弊端進行調整,來改善整個行業市場。


      相比于其他的企業管理者,作為經銷商出生的劉毅則對這個群體有著更為深刻的閱讀。在他看來,經銷商中不乏能力突出者,這部分人可能會成為區域內的大服務商。行業的未來一定是好的經銷商與好的平臺合作,強強聯合才能有機會發展下去。


      從大經銷商代表,到品牌運營者的轉身,讓劉毅對于市場,對于品牌經營都有著獨特理解,在保留著經銷商對于經營體系理解的同時,也增添了品牌運營的想法。正是這兩種身份和思維的結合,使得劉毅全面洞悉消費者需求后,推動華生避開傳統品牌林立的賽道強勢崛起。


      按劉毅的話,他是一名有著經銷商思維的品牌運營者。


      差異化產品矩陣布局


      為夢想而奔跑,生意應該“越做越快樂”!


      華生大家居的成立,是由一群懷著共同追求的人士相聚到了一起。以“為每個家庭增添美好和歡樂”為使命,在創立初始便備受關注。在彼時的市場,已經有巨頭走在前頭,如果選擇跟隨他們的步伐將難以趕超。


      深思熟慮后,年輕的華生大家居將目光瞄準海外,引進無論在技術、設計、材料上都有一定沉淀的歐美成熟品牌,以這種創新和升級方式去貼近消費者,滿足他們的需求。因此,華生大家居旗下三大品牌各有定位,來迎合不同消費群體。


      據劉毅介紹,My side是美國知名科技定制床墊品牌,為用戶提供個性化睡眠定制服務。針對高端客戶群體,以智能化、AI大數據為研發制造方向,滿足消費者個性化需求。


      而PerDormire(普托米亞)則是意大利銷售第一的品牌,也是歐洲領先的寢具品牌之一。在意大利有很好的規模、有知名設計團隊進行產品打造,再加上有一個不錯的性價比。因此,PerDormire(普托米亞)走的是中高端路線,覆蓋一二三線城市市場。


      海明威雖然是知名的名人IP品牌,但華生大家居在引進中國后,做了年輕化、性價比的改造,希望把它打造成最具性價比的進口品牌。使它既有年輕人喜歡的顏值,也有一個錯落有致的價格階梯,符合三四五線城市的定制。同時,也會在產品上做一些差異化去覆蓋一、二線城市。


      華生通過打造這三大品牌矩陣,去覆蓋整個睡眠市場。利用創新升級找到差異化競爭,去做更好的設計和產品,這是華生能夠在市場生存和快速成長的重點。


      在劉毅看來,產品是品牌發展的第一要素,一個企業的規模取決于消費者。首先產品要讓消費者認可,還要和商場、經銷商、消費者一起協助,才能在未來更好地發展、生存,這也是華生品牌矩陣的用意。


      而品牌運營的內核,建立在企業自身管理的基礎之上。華生對企業管理的獨特認知,使得它完全不同于我們常見的傳統家居企業。正如劉毅所說,區別于傳統企業,擁抱數字化時代出生的華生大家居是一個新物種,是一家注重協助、提倡人性化的企業,更有年輕人與互聯網思維。


      一家公司的場景布局尤能體現企業文化,在邁進華生大家居總部時,我們就注意到了其與眾不同的年輕氛圍:開放式的辦公環境,綠植與書籍點綴相伴,處處跳躍著靈動氣息,頓感輕松愉悅。更搭配有搖椅、吧臺等解壓措施,可以想象當你工作數小時深感疲憊后,來到吧臺放空思緒,小品一杯咖啡提神,這才是生活與工作的“功守道”。


      從產品到企業管理,華生大家居都在實行著創新變革,以更為開放和年輕的姿態去擁抱這個時代,去帶給員工、經銷商和市場一些有益改變。


      對于劉毅以及華生大家居的所有小伙伴來說,在華生就是一個追逐夢想的過程,去嘗試曾經的設想,去和一幫志同道合的人一同努力。他們所謂的成功已不再是通過銷售業績來概括,而是通過華生去證明自己的市場判斷,創造一個新的模式。


      大融合下的大變革


      未來的市場之爭就是“效率之爭”!


      在生活習慣、消費模式、信息技術等多方面因素的相互影響作用下,當下的市場正處在不斷變化和生長之中,隨著抖音、小紅書、線上店等多類渠道平臺的出現,渠道也呈現出愈來愈碎片化和愈來愈融合化的趨勢。


      劉毅指出,中國睡眠市場的集中是必然趨勢,但廣闊的市場決定了其經濟、需求的差異性。未來行業內的Top10品牌可能占據市場半數以上的份額,剩下的空間會被細分市場所占據。


      由此,在渠道碎片化時代,品牌要努力向頭部靠攏,做更多的資源整合。華生的多品牌矩陣不僅是為了整合優質資源,來搶占細分市場,更是要借助優質品牌來逼近頭部領域,占據消費者心智。


      在這樣時代背景下,經營效率就成了破局關鍵。劉毅面對鏡頭堅毅地表示,未來的市場之爭一定是效率之爭,以高效經營來取代低效經營,實現企業效益的最大化。而就目前的數據來看,華生的整體坪效是高于行業水平的。


      以200平米的標準店為例,行業的平均月提貨額水平在5-7萬元之間,而華生則在疫情影響下的2020年達到了近11萬元。這一方面得益于華生在一、二線主要城市的完善布局,另一方面,還在于華生對于經銷商經營體系的扶持。


      作為一家有著深刻經銷商基因的品牌商,華生大家居在制定銷售體系和政策時對經銷商更加友好和人性化。另外,華生的品牌推廣目的是在市場上為經銷商賦能,攜手經銷商共同打造市場。更重要的是,華生不做一城多商、一個品牌不做多系列、不給經銷商壓貨困擾,讓經銷商可以輕裝上陣,把資源、精力都投放到品牌經營上去。


      從劉毅的言語中,我們清晰感受到了華生對經銷商的認可,是真正的將經銷商視為經營品牌的合作伙伴和利益共同體,這正是華生大家居與其他企業的最大區別之處。


      短短4年時間,華生大家居就能在競爭激烈的睡眠市場中穩健崛起,足以說明其模式的正確性。面對華生大家居未來的發展方向,劉毅簡明扼要地總結了三點:


      1、積極下沉市場,向三四五線城市進一步布局。


      2、加強經銷商效率體系建設,從產品、市場推廣等各方面給予經銷商有力支持,一起推動品牌的長足發展,實現共贏。


      3、進行數字化突圍,華生是全世界為數不多的幾個億制造規模里采用SPA系統的企業,持續對生產經營端和經銷商進行信息化賦能,來降低成本,提升華生和經銷商體系的經營效率。


      從劉毅的堅定語氣和自信眼神中,我們讀出了一位企業家的魄力和決心,更感受到了那份勇于嘗試,帶給行業方向和改變的信念。


      精神需要傳承,信仰同樣如此。從上一輩家居人身上,我們看到了一代人堅持和開拓的高遠背影;在新一代家居人的自信眼神中,涌動著創新與變革的剪影,亦讓我們捕捉到了無限可能的未來。


      家居行業需要這樣一群“變革者”,在接棒與傳承中走出不一樣的路。


      (責任編輯:米雪)

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